Страницы

четверг, 16 сентября 2010 г.

Хочет-Может и что с этим делать.





Разговор двух девушек:
- Как назвать мужчину, который хочет, но не может?
- Бедняжка...
- А того, который может, но не хочет?
- Сволочь!
Известный анекдот

Где-то я слышал, что у каждого консультанта и каждого тренера должна быть матрица 2х2, с которой он будет кормиться всю жизнь. Судя по обилию таких матриц, консультантов в обозримой части вселенной превеликое множество :) Тем не менее, многие из таких матриц оказываются действительно полезными. Про одну из них, квадрат Эйзенхауэра, я уже рассказывал. Сегодня хочу поговорить еще про одну.



К сожалению, не нашел для нее специального названия. В разговорах я обычно называю ее "Хочет-Может". Если кто-то знает название специальное, умное, поделитесь знаниями - страсть как люблю узнавать что-то новенькое!

Матрица, кстати, очень полезная в контексте того, как с каким сотрудником обращаться, кому какие задачи ставить, как мотивировать и стимулировать. В общем, вещь в хозяйстве не лишняя.

Не секрет, что друзья не растут в огороде. Равно как не секрет, что все люди разные. Более того, в зависимости от выполняемой задачи, один и тот же человек может быть разным. Например, даже самый квалифицированный администратор баз данных может оказаться совершенно некомпетентен в методологии разработки ПО. Равно как блестящий менеджер проектов может оказаться неспособен к администрированию базы данных.

Кроме того, существует волшебное слово "мотивация". Да, я знаю, что слово это употребляется в мененджерском языке к месту и не к месту. Тем не менее, слово, вернее, понятие это является действительно ключевым. Рабовладельческий строй именно потому и уступил место более совершенным государственным формам, что не учитывал мотивационных факторов. Но это так, к слову... Так вот, мотивация на самом деле может оказаться весьма и весьма важным фактором в сроках и качестве выполнения задач. Интересную сложную задачу человек зачастую выполнит сильно быстрее и лучше, чем простую, но скучную.

В силу этих причин и появляется очередная матрица 2х2, о которой и идет речь. Всех людей в контексте выполняемого круга задач, а иногда и в контексте отдельной задачи, можно разделить на 4 принципиальных категории. Дальше я опишу что нужно делать с людьми, находящимися в разных частях этого квадранта. Хочу обратить особое внимание, что разговор сейчас идет только и исключительно об оценке людей в контексте конкретной задачи или конкретного круга обязанностей. Я твердо верю, что для каждого человека, стоит только захотеть, можно найти правильное применение. Не бывает (ну, почти) никчемных людей...

Ну да ладно. Теперь давайте пройдемся по квадратикам и посмотрим как быть в каждом конкретном случае.


1. Не хочет и не может. Здесь все понятно и однозначно. От таких людей, стоит избавляться. Если человек не хочет выполнять данную работу и почему-либо не может ее делать, разговоров быть не может. Он, в лучшем случае, будет всех тормозить, а в худшем - еще и портить то, что делают другие. Такой работник будет вместо работы ходить, отвлекать правильных сотрудников от дел, а то и вовсе заниматься саботажем. Найдите для него другое дело. Иначе вместо сотрудника получится что-то такое:

2. Хочет, но не может. Таких людей нужно учить. Им нужно помогать. Человек с большим желанием заниматься делом будет учиться, совершенствоваться, развиваться. В конце концов, все мы когда-то были начинающими. И знали гораздо меньше, чем сейчас. Очень хорошо, если в начале пути найдется кто-то, кто не пожалеет сил, времени, энергии на то, чтобы помочь, научить, подсказать и направить на путь истинный. В общем, если направить его энергию в мирное русло, всем будет счастье.


3. Может, но не хочет. Как правило, это несколько утомившийся профессионал. Он все знает, все умеет. Вот только интерес к делу уже потерян. И правда, кому охота выполнять день за днем, год за годом одну и ту же работу? Особенно в нашей области. Мало таких людей. Всем подавай развитие, новые горизонты и прочие радости жизни. Однако работу делать нужно, но некому. Вот и приходится как-то настраивать человека на работу. К сожалению, деньги в данном случае помогают далеко не всегда. А иногда они даже мешают. Ведь если у человека есть все чего он хочет, где стимул зарабатывать больше? Так как же сделать работу таких людей максимально эффективной? 

Первый способ - это делегирование каких-либо крупных фрагментов работы. Когда человек занимается крупным куском задачи, он поневоле воодушевляется.

Второй способ - консультации. К человеку нужно обращаться за экспертной консультацией. Тогда он будет чувствовать себя более ценным, более важным. А это здорово помогает внутренней мотивации сотрудника.

Третий способ - мой любимый. Можно сделать такого человека наставником для новичка. Мотивации на работу помогает фантастически. Проверено на людях. А заодно мы решаем за счет этого проблемы п.2. Причем делаем это либо бесплатно, либо за небольшие деньги.

4. Хочет и может. Это, разумеется, самый лучший тип. Но и у него есть пара важных моментов. Иногда таких людей приходится... сдерживать. Чтобы не накреативили чего от большого ума и энтузиазма. Ну и присматривать по той же причине. А в остальном - отдать задачу и не мешать. По сути, мы пытаемся направить всех людей именно в эту часть квадранта. Она наиболее эффективна.Эти люди - главная ценность команды. Их надо всячески поддерживать, чтобы пыл не угас. И тогда они станут настоящими победителями и принесут вашей команде максимальную пользу.

Вот, собственно, и все основные секреты. Вернее, даже не секреты, а, скорее, упорядоченный список. Ничего хитрого в нем нет, но на практике помогает.

От всей души желаю, чтобы в ваших командах работали только победители!

Удачи!

13 комментариев:

  1. Интересно. Однако, для 3го типа наставничество помогает не всегда. Есть люди, которые будут зевать и лениться. ;)

    ОтветитьУдалить
  2. Согласен. Это только 1 из методов. Вообще, конечно, управление людьми это больше искусство, чем наука. Так что любые методики здесь - скорее рекомендация, чем жесткое правило.

    ОтветитьУдалить
  3. Хорошая схема. Смело можно применять и на себе)

    ОтветитьУдалить
  4. Существует ли теоретическая возможность угодить в начало координат?

    ОтветитьУдалить
  5. Кстати, хороший вопрос.

    Теоретическая возможность, конечно, есть. Но обычно человек либо в нем не задерживается, либо уже умер :)

    Собственно, человеку, находящемуся в начале координат, пофигу, делать или не делать. При этом он не умеет выполнять данную задачу но ему ничего не мешает это делать. Это точка неустойчивого равновесия. Соответственно, даже малое внешнее воздействие подтолкнет его куда-нибудь.

    Сложнее с людьми, которые находятся где-то около нуля. Они склонны перемещаться по квадрантам в произвольном порядке. А это - нестабильность. Таких людей лучше всего попытаться заинтересовать задачей и сдвинуть из этой области.

    ОтветитьУдалить
  6. По моему в начале координат не так мало народу.

    В районе нуля - вообще львиная доля населения. Это не статистика, это мои ощущения.

    ОтветитьУдалить
  7. Решил написать развернутый комментарий:
    http://pmarcor.com/2011/01/03/ways-to-improve/

    ОтветитьУдалить
  8. Коллеги, я откомментировал статью Александра Калугина - очень советую почитать.

    Ну и здесь, чтобы 2 раза не вставать, тоже приведу комментарий.

    Александр, если кратко, советует 3 возможных пути для выведения специалиста из состояния "может, но не хочет":
    1. Новая профессия - осваивать смежные области
    2. Методист - составлять рекомендации или создавать библиотеки
    3. Исследователь - как можно глубже закопаться в предметную область.

    Ниже приведен мой ответ:

    Полностью согласен с тем, что в секторе "может, но не хочет" людей оставлять ни в коем случае нельзя. Они там деградируют. И довольно быстро (как минимум, в сфере IT) дрейфуют в сектор "не может и не хочет".

    Не хочу спорить с предложенными методами, однако хотел бы сделать определенные оговорки:

    1. Новая профессия. Да, это часто бывает хорошо и правильно. Вот только есть один крайне важный нюанс. Хорошо, если команда большая и можно перераспределить задачи человека между другими специалистами. А что, если это невозможно? Я на собственном опыте убедился, что когда у человека появляется новый горизонт - не важно, впереди или сбоку - он еще меньше бывает мотивирован делать "старую" работу. В моей практике очень хорошо срабатывал принцип: готовь замену, и занимайся новым делом. Плюс небольшая подстраховка в первое время. Это обычно очень хорошо мотивирует к наставничеству. И еще один нюанс. К сожалению, человек, начиная заниматься новой деятельностью зачастую становится менее ценным сотрудником для компании элементарно в силу низкой стартовой квалификации в новой сфере. Я решаю это с помощью постепенного перехода. Специалист постепенно перекладывает все больше "старых" задач на "подавана", а сам все более погружается в новую область.

    2. Методист. Здесь все страшнее. Люди, прекрасно разбирающиеся в предмете, далеко не всегда могут систематизировать свой опыт. Проблема в том, что здесь нужен несколько иной склад ума. Передать знания и систематизировать их - 2 принципиально разные задачи. Другой, приведенный в том же пункте, пример - про библиотеки и компоненты. Мне кажется, что это несколько другая задача. Может быть полезна, может быть и нет. И, кстати, доведение кода до эстетического совершенства - процесс совершенно бесконечный и могущий требовать все ресурсы специалиста... В принципе, как вариант, это можно использовать. Но средство крайне сильнодействующее. IMHO, лучше воздержаться от такой формулировки задачи.

    3. Исследователь. А нужен ли он компании? Вот ведь вопрос. Человек, категорически переросший свою позицию должен либо повышаться (если есть куда), либо уходить из конторы. Есть такой термин overqualified. Он как раз про это. Прекрасно, если компании нужен эксперт ультра-высокого уровня. Но если реальных задач для такого человека нет, лучше помочь ему плавно приземлиться в другой компании, где такие задачи есть.

    Вот примерно такие заметки на полях.

    ОтветитьУдалить
  9. Владимир, спасибо за комментарии. Еще раз подчеркну: указанные рекомендации – не панацея; нужно смотреть по ситуации. Но чем шире «диапазон» методов, о которых знает руководитель – тем лучше он может решить каждую конкретную проблему. К сожалению, серебряную пулю еще никто не придумал.

    Несколько дополнений:
    > А что, если это невозможно? Я на собственном
    > опыте убедился, что когда у человека появляется
    > новый горизонт - не важно, впереди или сбоку –
    > он еще меньше бывает мотивирован делать "старую"
    > работу.
    Если он уже не хочет делать старую работу – то меньше быть мотивированным уже некуда. А если новое занятие со старым всё же как-то связано (посмотреть на то же дело с другой стороны) – то может быть интерес как-то и вернется…

    > В моей практике очень хорошо срабатывал принцип:
    > готовь замену, и занимайся новым делом.
    А если сотрудник уверен, что наставляемый не сможет его заменить?

    > 2. Методист. Здесь все страшнее. Люди, прекрасно разбирающиеся
    > в предмете, далеко не всегда могут систематизировать свой опыт.
    И всё же переход менее резкий, чем от интравертной технической работы до ответов на не всегда умные вопросы обучаемого через каждые 3 минуты…

    ОтветитьУдалить
  10. По поводу широты диапазона методов - оно, конечно, да. Хорошо бы эти методы (или хотя бы выбор метода) натренировать до автоматизма. Но это отдельная тема. Тут, думаю, только с опытом приходит понимание.

    Мотивация на выполнение "старой" работы при появлении "новой" реально очень сильно снижается. Дело в том, что старая работа уже не особо интересна, а тут появляется индульгенция на отлынивание от нее. А вот передача задач "подавану" работает как надо. Человек получает "карт-бланш" на использование ресурсов новичка, но за результаты работы пока еще спрашивают со старого спеца. Это помогает также сделать переход к новому кругу работы более плавным и безболезненным для компании. Вспомните комментарий про ценность специалиста. Не понижать же ему зарплату в самом деле. Плюс такой подход заставляет самого специалиста встряхнуть свои знания и перейти (см. статью по ссылке) в состояние осознанной компетентности, что, как правило, хорошо.

    Ну и, конечно, обучаемый, по возможности, не должен лезть каждые 3 минуты с вопросами, кроме как в первое время. Иначе будет вот такой эффект, а это не есть хорошо.

    Ну и про работу методиста - все зависит от склада ума конкретного человека. Упускать такую возможность нельзя, но помнить про опасности этого пути необходимо.

    ОтветитьУдалить
  11. > Человек получает "карт-бланш" на
    > использование ресурсов новичка, но
    > за результаты работы [новичка] пока
    > еще спрашивают со старого спеца.
    Что-то у нас как-то гении делегирования из технических специалистов получились

    ОтветитьУдалить
  12. Тут проще. И гениальности в делегировании и планировании не нужно.
    Вот смотрите. У человека есть круг задач. Как правило, не сильно широкий. Сначала он скидывает рутину, простые и понятные задачи. Тем самым высвобождая себе время на занятия новым делом. Новичок учится делать эту рутину. Дальше спец отдает все более и более сложные задачи. Для него - разгрузка, для новичка - развитие.

    Мотивация к ускоренному обучению новичка - скорейшее избавление от старой работы.

    Ну и, конечно, менеджер, по-хорошему, должен помочь и объяснить как нужно подобные вещи делать.

    У меня эта схема несколько раз срабатывала в лучшем виде, почему я за нее так и радею :)

    ОтветитьУдалить

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...