Страницы

вторник, 21 декабря 2010 г.

Охота на крысу, ч. 3. Крыса наносит ответный удар.

Сегодня я, в продолжение цикла про крыс, также известных как неформальные лидеры, раскрою следующую из заявленных тем, а именно "Как стать неформальным лидером и зачем это нужно". Поскольку мне приходилось пару раз осознанно влезать в крысиную шкуру, рассказ, надеюсь, получится небесполезным.

В предыдущих сериях я рассказывал о том, как заметить неформального лидера и о том, как с неформальным лидером справиться. Очень советую почитать. Здесь я буду в меньшей степени останавливаться на природе феномена неформального лидерства и в большей - на том, как и зачем нужно примерять на себя крысиные повадки и некоторые простейшие манипулятивные техники и каким образом получать профит от крысиного поведения, не нанося ущерба делу и компании

Кроме того, если Вы увидите или почувствуете, что кто-то из Ваших сотрудников начал такую игру, Вы сможете более эффективно противостоять подобным поползновениям, если они для Вас нежелательны. В любом случае, знание основ тактики не может быть лишним.

Ну что ж, приступим.
Очень коротко напомню: неформальный лидер - член коллектива, который, не обладая формальной властью, оказывает значительное влияние на коллектив.

Хочу отметить, что я никого не призываю становиться крысой. Однако иногда это может оказаться наиболее эффективным инструментом ведения дел. В любом случае, все делается только и исключительно на Ваш страх и риск.

Прежде чем разбирать как оказывать на кого-то влияние, давайте постараемся разобраться зачем это может быть нужно. Я приведу некоторое количество причин. Если предложите еще какие-то, буду благодарен.

Причины могут быть нескольких типов:
1. Личные:
  • обида (меня в чем-то обошли)
  • ощущение нереализованности (мне не дают двигаться вперед, зажимают)
  • жажда власти (особенно с учетом, что вроде как ничего за это не будет)
  • мелкое пакостничество (к сожалению, такие люди тоже встречаются)
  • карьеризм (хочу "съесть" начальника)
2. Общественно-полезные
  • недовольство политикой, проводимой руководством ("не туда он нас ведет")
  • поддержка руководителя и сглаживание непопулярных решений (особенно в сложные времена)
  • передача власти (подготовка замены руководителю)

3. Саботаж, инсайд, и прочие корпоративные войны.
  • Этот пункт предлагаю Вам рассмотреть самостоятельно, поскольку считаю подобные действия неэтичными.
Может кто-нибудь добавить причин в список?

На первый взгляд, часть этих причин кажется парадоксальной. В самом деле, я на протяжении уже третьей статьи называю неформальных лидеров крысами. Но в умелых руках феномен неформального лидерства может превратиться в крайне эффективный инструмент. Особенно в сложные времена. Как, скажем, динамит. Можно людей убивать, а можно дороги строить.

Хочу также отметить, что для вымещения своих обид или приобретения пусть и реальной, но довольно зыбкой неформальной власти, основанной прежде всего на слабости, новизне или непрофессионализме руководителя, я бы использовать это орудие не советовал. Нет никакой гарантии, что Вы, являясь крысой, получите от этого какой-то приятный результат. Нужно понимать, что игра здесь довольно тонкая, на грани фола. Так что, как говорил один умный кот, "Не советую, гражданин… Мнэ-э… Не советую. Съедят.". Особенно если руководитель грамотный попадется. 

Я наблюдал эффективное применение феномена неформального лидерства к в следующих случаях:
  1. Карьеризм. Более сильный менеджер оказался волею судеб в подчинении более слабого и "играл на повышение" - сместил руководителя и занял его место. Спорный метод, но в том случае был оправдан. "Съеденный" руководитель превращал группу в болото и угрожал интересам как группы, так и компании в целом.
  2. Недовольство политикой руководства. Курс, проводимый руководителем, противоречил во многом интересам группы. В большинстве случаев руководитель, несколько "оторвавшийся от коллектива", менял направление движения. В этом кейсе концентрированное и централизованное воздействие на начальство становилось эффективным механизмом. Руководитель прислушивался к коллективу и принимал более  взвешенные решения.
  3. Поддержка руководителя. Неформальный лидер, помогал группе пройти кризис без смены руководства. Выступал в роли эдакого "предохранительного клапана".
  4. Передача власти. Формальный руководитель готовил себе замену, своими руками создав неформального лидера, который должен был затем возглавить группу.
Я не буду разбирать заведомо проигрышные стратегии, как то вымещение обиды или мелкое пакостничество. Нет смысла этим заниматься. А вот если увидите подобные действия среди подчиненных, просто их давите. Рецепты - в прошлой статье

Итак, разберем 4 обозначенных выше кейса.

1. Карьеризм

Представьте себе, что над Вами поставили явно слабого менеджера. Не так важно, почему произошла такая ситуация. То ли человек умеет хорошо пыль в глаза пускать, то ли он чей-то друг/брат/зять, то ли еще что. Важно, что Вы уверены, что над Вами стоит слабый и непрофессиональный управленец. А Вы гораздо лучше можете выполнять эту работу. Здесь важно понимать, что если Вы ошибетесь, с определенной (и сильно ненулевой) вероятностью Вам придется покинуть компанию. Однако и выигрыш от этого может быть неслабый. Как лично для Вас, так и для компании. Нужно четко отдавать себе отчет, сможете ли Вы встать на место собственного руководителя и оказаться лучше него. Сможете ли Вы провести игру до конца. Этическую сторону вопроса я оставляю на Вашей совести.

Давайте посмотрим какие цели Вы будете преследовать в данной ситуации. На мой взгляд, у Вас есть 3 базовых цели - подставить руководителя, представить себя "спасителем отечества" и помочь компании. Если хотя бы одна из целей Вам не близка или Вы не понимаете как ее достигать, лучше не беритесь за это дело. Или хотя бы не доводите до финальной стадии.

Основным методом достижения результата станут разговоры. Обсуждайте с коллегами решения руководителя. Предлагайте свои варианты решений и поясняйте чем Ваш вариант принципиально лучше варианта Вашего руководителя. Если варианты совпадают, не забудьте выразить одобрение. Эти разговоры помогут Вам заслужить в коллективе репутацию грамотного менеджера. Согласие с руководителем по некоторым вопросам станет своего рода индикатором Вашей объективности.

Кем бы ни был Ваш руководитель, почти наверняка он проводит какие-то собрания и обсуждения. Если не проводит, то он сам такой - роет себе яму своими руками. Исключения могут составлять малые группы, но тогда будет либо переписка в группе, либо еще что-то подобное. Предлагайте в обсуждениях свои решения - пусть группа увидит, что Вы не только в кулуарах готовы обсуждать шефа, но и готовы безвозмездно работать на благо группы и компании. Кстати, Вашему руководителю это тоже будет не лишним увидеть.

Далее, всеми разумными методами повышайте свое визибилити. Важно, чтобы руководство "через одну ступень" Вас знало. Иначе Вы можете не получить желаемого эффекта даже "свалив" своего непосредственного шефа. Разумеется, делать это нужно аккуратно и четко, чтобы Ваш план не был раскрыт до наступления часа Х.

В дополнение к деловым качествам необходимо продемонстрировать также качества личностные. А именно, нужно не забывать помогать коллегам как в профессиональном, так и в личном плане. Поинтересуйтесь их частной жизнью (но без навязчивости), поговорите на отвлеченные темы. Дайте каких-нибудь дельных советов. Откройтесь сами, в конце концов (только не сильно) - расскажите что-нибудь о себе. Это даст людям почувствовать, что перед ними не просто менеджер, но еще и человек. Это важно, чтобы люди могли прийти к Вам со своими проблемами и получить поддержку, а, возможно, еще и дельный совет.

Если Вы качественно проводите эту работу, с большой вероятностью при очередной серьезной ошибке Вашего слабого руководителя, его пост могут предложить Вам. Но имейте в виду, что гарантий здесь нет и быть не может. Очень многое зависит, в том числе, и от руководства "через ступеньку". В дополнение, я крайне не советую бежать к высшему начальству и "информировать" его об ошибках непосредственного руководителя. Просто в кризисной ситуации (а у слабых управленцев они бывают регулярно) возьмите ответственность на себя. И постарайтесь ситуацию выправить. Если сделаете все правильно, сможете выиграть приз.

Еще раз хочу подчеркнуть, что подобные действия не слишком этичны по отношению к непосредственному руководителю. Советую применять их только в самом крайнем случае. А лучше не применять вовсе. 

2. Недовольство политикой руководства.
В кейсе, который я наблюдал, происходила следующая история. Был старый сотрудник компании, который проработал уже сильно не один год и был новый руководитель, несколько месяцев назад пришедший со стороны. Грамотный, но несколько перечитавший "умных книжек". К сожалению, периодически руководитель ощутимо "отрывался  от действительности" и начинал проводить политику, в целом хорошую и правильную, но не совместимую с жизнью в данной конкретной компании. Хорошо было то, что руководитель озвучивал принятые решения на собраниях. И это крайне сильно помогало жить "старику". Можно было подумать, поговорить с людьми, заронить в них правильные мысли и на следующем собрании (которые начальник проводить любил), задать несколько неудобных вопросов, а иногда и предложить  более правильные решения, скорректировать направление движения. Правда, через некоторое время руководитель сообразил, что происходит и стал советоваться со "стариком". И отрываться от жизни перестал. Таким образом, получилось слияние "жизненного опыта" с "новыми знаниями".

Методики воздействия были очень простыми: разговоры с глазу на глаз с коллегами, корректировка мнений, забрасывание семян сомнений, приведение разрозненных мнений к  единому, методами, близкими к фасилитации, публичное выражение сформированного обобщенного мнения.

В общем случае подобные воздействия могут быть негативными, но в описываемом случае они принесли группе нешуточную пользу. Так что крыса, вроде как действовавшая против руководителя, замечательно приручилась и стала верным соратником менеджера. Кстати, они до сих пор работают в паре.

3. Поддержка руководителя.
Что можно здесь сказать... В компании был кризис, связанный со слишком быстрым ростом. Не все сотрудники могли к такой динамике адаптироваться, не все были готовы морально и физически видеть новых людей, получать больше нагрузки за те же деньги. Ну и прочее, прочее, прочее. Конечно, начались роптания и брожения умов. Куда ж без них? 

У китайцев, говорят, в древности было такое проклятие: "Чтоб тебе жить в эпоху перемен". Сейчас эпоха перемен - практически повседневное явление. Если перемен нет, все умирает. Мы очень быстро бежим вперед, чтобы оставаться на том же месте. Если же мы хотим двигаться, нужно бежать вдвое быстрее.  А если ты двигаешься, значит, изменяешься. Мы в целом к этому привыкли. Но иногда перемены бывают слишком быстрыми для большинства. И вот тогда в людях начинает возникать недовольство, а в коллективе, как следствие, разброд и шатание. С одной стороны, это процесс естественный, с другой, он может напрочь убить бизнес.

В тот момент один из старых сотрудников по просьбе руководителя взял на себя непростую задачу "предохранительного клапана". Играя в одной команде с руководителем, он фактически выполнял функции неформального лидера. А именно, беседовал с людьми на темы, о которых те не были готовы говорить с руководителем, пытался решить те их проблемы, которые люди не могли отнести к начальству, сочувствовал, подбадривал... Короче, помогал людям убрать лишнее нервное напряжение и перенаправлял все это по возможности в конструктивное русло. Возможно, такая схема была нужна в силу определенной авторитарности руководителя. Но работала она превосходно.

Как он стал неформальным лидером? Да, собственно, за счет этих разговоров и стал. Люди нашли в нем сочувствие и поддержку. В некоторых случаях - помощь. Так что постепенно стали доверять.

4. Передача власти.
Здесь все совсем просто. Жил-был коллектив. И был у этого коллектива сильный руководитель. Он успевал заниматься практически всеми задачами управления. А все сотрудники в группе были более-менее равноправными. Как известно, хороший менеджер должен подготовить себе замену. Но, как человек умный и осторожный, наш менеджер решил подготовить не только функциональную замену, но захотел сделать так, чтобы передача власти в группе произошла максимально аккуратно, без возникновения лишних вопросов типа "а почему именно его повысили?". В свое время этот менеджер испытал на своей шкуре другой вариант передачи власти. Ему не понравилось. Так что преемнику он решил подстелить соломки заранее.

Впрочем, преемнику на первых порах он ничего не говорил. Незачем было настраивать человека заранее. Чтобы не возгордился и не зазнался. Постепенно, шаг за шагом менеджер стал выделять преемника среди других. Сначала в мелочах, потом в более сложных задачах, потом стал отдавать преемнику все более серьезные задачи. Но очень тихо и постепенно. Так что это выглядело сначала больше повышением нагрузки за те же деньги. А потому остальные члены группы особо не роптали - им-то повышения нагрузки не хотелось.

Но постепенно в сознании людей сформировался образ, что преемник лучше других все знает, больше других понимает, к нему можно обратиться за советом и помощью в сложной ситуации. Почти как к руководителю, только ходить ближе. Во так и сформировался образ неформального лидера. Но где-то в процессе, прежде чем преемник успел начать строить догадки, наш менеджер объяснил ему диспозицию. В том числе, про его дальнейшее продвижение в зависимости от рекомендаций нашего менеджера. Плюс ко всему, менеджер стал рассказывать определенные методики, практики, кейсы по реальному управлению. То есть целенаправленно преемника учить. И делегировать ему некоторые управленческие задачи.

Таким образом, когда пришла пора действительной передачи власти, преемник очень плавно и аккуратно принял бразды правления группой. На тот момент он знал достаточно, имел определенный опыт в управлении, обладал уважением группы и рекомендациями предыдущего менеджера. Так что передача власти прошла без сучка, без задоринки.

Вот такие варианты неформального лидерства я знаю. А какие еще знаете Вы?

To be continued...

Смотрите в следующих сериях:

4 комментария:

  1. А какие еще знаете Вы?

    Скука. Иногда люди делают разные вещи банально из-за скуки. Чтобы развлечься.

    ОтветитьУдалить
  2. Скука, оно, конечно, да... Куда ж без нее. Хотя, признаться, я не очень понимаю как с ее проявлениями бороться. Это же иррациональное начало, так что и бороться нужно какими-то иррациональными методами.

    В то же время, как мне кажется, такой скучающий лидер не должен наносить большого ущерба. Или как?

    ОтветитьУдалить
  3. Скука часто появляется тогда, когда мало работы или нет четких целей. Люди не заняты, и начинают занимать себя сами. Лучший способ борьбы - это труд физический или умственный. Тогда голова занята работой на результат.

    А вред может быть разной степени, как от любого другой неконструктивной игры.

    ОтветитьУдалить
  4. Да, когда целей нет или они непонятные - это проблема. Ну и задачка для менеджера эту проблему решать. Если работы мало, нужно либо оптимизировать численность команды либо занять людей учебой. В зависимости от того, насколько ситуация постоянна.

    ОтветитьУдалить

Примечание. Отправлять комментарии могут только участники этого блога.

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...