Что нужно чтобы проходить сквозь стену?
- Запомни три вещи: видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!
из х/ф "Чародеи"
И в самом деле, что может быть проще чем поставить цель и потом ее добиться. Вроде бы все должно быть просто? Но оказывается, что просто это далеко не всегда.
Не волнуйтесь, я не собираюсь очередной раз рассказывать про S.M.A.R.T.. Хотя практика показывает, что это благодатная тема, на которой можно пастись годами. И все будет интересно. По крайней мере, аудитория всегда найдется.
Сегодня я хочу поговорить о формулировке целей для команды. Есть совершенно очевидный факт, что цель для себя можно сформулировать так, чтобы она была понятной, правильной и родной. Но вот как донести цель до окружающих, в первую очередь, до своей команды? В большинстве случаев Ваши подчиненные все же видят несколько меньше, чем Вы. Да и думают несколько по-другому. Они могут не понимать таких ясных и родных для Вас целей.
Что же делать?
Прежде всего, хочу предостеречь Вас от навязывания целей. Да, конечно, как руководитель, Вы можете "продавить" подчиненных и заставить их делать то, что Вы напланировали. Возможно, оно и получится. Вот только люди будут работать "без огонька". И вполне может получиться, что начнут разбегаться. Ведь никому не хочется работать от забора и до обеда. Вам же не хочется, правда? Вот и людям вашим тоже. В лучшем случае, получится микроменеджмент, а он обычно не приводит к хорошим результатам, хотя и не всегда. В худшем - Вы получите репутацию тирана бессмысленного и тихий саботаж. Что уж в таких условиях говорить про достижение целей?
А ведь на самом деле, больших сложностей нет. Если Вы не забываете регулярно беседовать со своими сотрудниками один на один, если Вы хотя бы примерно представляете, к чему они стремятся и чем хотят заниматься, постановка целей в простой и понятной форме не должна представлять для Вас больших сложностей. Давайте посмотрим, что нужно для того, чтобы цель была принята командой.
В первую очередь, это соответствие цели "генеральной линии партии", то есть цель должна соответствовать ценностям и целям команды и компании. Причем именно на Ваши плечи ляжет труд разъяснения как генеральной линии, так и каждой отдельно взятой цели. Люди должны видеть глобальную цель, верить в себя ине замечать препятствий уметь предусматривать препятствия и находить методы их преодолевать. Если какого-то из компонентов в этой "троице" не хватает, Вашей задачей будет его туда привнести.
Помните, в советские времена было такое явление "политинформация"? Что-то подобное было бы неплохо проводить и для Вашей команды. Конечно, не нужно рассказывать про "арабо-израильский конфликт" и "гондурас в огне". Рассказывать нужно про состояние компании, про конкурентов, про решения совета директоров и про окружающую среду в целом. Про успехи и про неудачи. Про возможности и действия. Про кадровые перестановки и прочие прелести жизни. Если Вы никогда не пытались так делать, попробуйте. Если Вам кажется, что сугубо техническим людям все это не интересно и не нужно, я смею Вас заверить, что Вы ошибаетесь. Когда люди понимают (или думают, что понимают) окружающую обстановку, Вы убиваете сразу нескольких зайцев:
1. Слухи. Вряд ли им есть место в прозрачной среде. Слухи ходят о непонятном и неизвестном.
2. Спокойствие людей. Они понимают что именно и зачем происходит в компании.
3. Помощь и предложения. А вдруг кто-то из Ваших разработчиков или админов предложит интересное решение? Многие идеи приходили не сверху, а снизу.
4. Мотивация. Спокойный человек, понимающий, что происходит вокруг и видящий, что его мнение интересно, в среднем гораздо более мотивирован, чем человек, от которого информация скрыта. Я не стал отражать этот аспект в статье про особенности мотивации в IT, хотя для IT-шников (которые, по мудрому выражению Славы Панкратова, люди умные) это очень важный фактор.
Разумеется, нельзя на этой "политинформации" (она же планерка, она же пятиминутка) говорить только про компанию в целом. Совершенно необходимо показать как вся эта обстановка влияет на ваш отдел, вашу команду и ваши планы и проекты. И обязательно пояснить почему оно влияет именно так.
И да, не надо делать эту планерку слишком длинной или частой - 15 минут раз в неделю вполне достаточно в общем случае. И это лучше, чем час один раз в месяц. А дальше уже как обсуждение пойдет. Постарайтесь сделать так, чтобы люди задавали Вам вопросы и вносили предложения (по возможности). Это намного эффективнее монолога.
Теперь если Вы формулируете цель, Вам нужно показать как именно она будет помогать достижению целей в рамках генеральной линии. Тогда цель будет понятной и ясной.
Едем дальше. Что же делать, если очередная цель будет направлена "вбок" - то есть не будет явным и понятным образом приближать светлое будущее, а также мир во всем мире? Что ж, так тоже бывает. Но Вам все равно придется объяснить своим сотрудникам зачем она нужна. Еще раз повторюсь: если люди не знают зачем они выполняют то или иное действие, они вряд ли будут делать его с удовольствием. А ведь один из главных мотивирующих факторов в жизни - удовольствие. Расскажите как свежепоставленная цель поможет конкретно Вашей команде что-то сделать. Некоторые цели бывают не совсем очевидными, а значит, не совсем понятными команде. Или даже неприятными.
Для примера: решили Вы внедрить баг-трекер. Вам все понятно, с Вас же отчеты требуют... " Но зачем?", - удивляется команда - "и без него прекрасно работали. Зачем нам еще какая-то штука, которая будет только время отнимать?". Если Вы начнете рассказывать, что это позволит Вам контролировать команду или про свои отчеты, думаю, идея не особо приживется. Другой вопрос, что практически любое изменение можно преподнести как благо. А как бы Вы предложили обосновать внедрение баг-трекера?
Есть еще один интересный аспект. Как рассказать команде о необходимости неприятных изменений? Поясню на примере. В одной хорошо мне знакомой компании несколько лет жила неплохая бизнес-система. Ее знали ее вдоль и поперек, умели поддерживать, настраивать, администрировать, данные из нее забирать и вообще делать все, что душе угодно. Но вот руководство компании по политическим мотивам решило заменить эту систему другой. Примерно такой же, но незнакомой. Причем с внешней по отношению к рассматриваемой команде группой системного администрирования. У людей естественным образом опустились руки и начались брожения умов на тему "мы и они". Конфронтация и противостояние тоже имели место быть. Не явно, конечно, но были. Внедрение прошло неплохо, но, на мой взгляд, не лучшим образом. Можно ли было улучшить отношение? Вероятно, да. Ведь каждое изменение - это определенные возможности. Например, можно было сформулировать так: ребята, конечно, неприятно, что приходится отказываться от родного и знакомого. Но давайте посмотрим, что это дает нам.
1. Можно перетряхнуть наши застоявшиеся и, что греха таить, заросшие мхом процедуры и отчеты.
2. На нас снизится нагрузка по администрированию бизнес-системы.
3. Это даст нам возможность развиваться более глубоко в сторону работы с бизнес-процессами, анализом и т.д.
4. ...
Ну и далее по тексту. Формулировка цели изменений от лидера группы в позитивном настрое, думаю, сильно могла изменить как скорость внедрения, так и гладкость этого процесса. А вот найти позитив даже в неприятных на первый взгляд изменениях как раз и является одной из задач руководителя, лидера. Ну и обеспечить этот позитив, естественно. В общем случае, если команда и получает неприятные новости, то они обязательно должны быть скрашены позитивом. И открывающимися возможностями. Возможности и новые горизонты - это ведь прекрасно!
Конечно, бывают и совсем плохие новости. Например, отдел закроют, всех расстреляют :) Но это экстрим, который встречается крайне редко.
Давайте кратко резюмирую:
1. Люди должны знать куда идет компания и где она сейчас находится. Желательно, чтобы они знали разумный фрагмент предстоящего пути.
2. Каждая цель должна приближать команду и компанию к цели глобальной. И сотрудники должны это понимать.
3. Цель должна быть явной и прозрачной. Чтобы все в команде понимали зачем она нужна.
4. Если цель неприятная для команды, нужно объяснить почему и зачем ее все же нужно достичь и почему именно таким путем, если он предопределен. Еще лучше выбрать путь совместными усилиями.
5. При каждом изменении нужно показывать открывающиеся возможности.
6. Не забудьте отразить цели в KPI сотрудников.
Вот примерно так. Можете что-то добавить?
Да пребудут Ваши цели четкими, прозрачными и прекрасными как алмаз!
Удачи!
Не волнуйтесь, я не собираюсь очередной раз рассказывать про S.M.A.R.T.. Хотя практика показывает, что это благодатная тема, на которой можно пастись годами. И все будет интересно. По крайней мере, аудитория всегда найдется.
Сегодня я хочу поговорить о формулировке целей для команды. Есть совершенно очевидный факт, что цель для себя можно сформулировать так, чтобы она была понятной, правильной и родной. Но вот как донести цель до окружающих, в первую очередь, до своей команды? В большинстве случаев Ваши подчиненные все же видят несколько меньше, чем Вы. Да и думают несколько по-другому. Они могут не понимать таких ясных и родных для Вас целей.
Что же делать?
Прежде всего, хочу предостеречь Вас от навязывания целей. Да, конечно, как руководитель, Вы можете "продавить" подчиненных и заставить их делать то, что Вы напланировали. Возможно, оно и получится. Вот только люди будут работать "без огонька". И вполне может получиться, что начнут разбегаться. Ведь никому не хочется работать от забора и до обеда. Вам же не хочется, правда? Вот и людям вашим тоже. В лучшем случае, получится микроменеджмент, а он обычно не приводит к хорошим результатам, хотя и не всегда. В худшем - Вы получите репутацию тирана бессмысленного и тихий саботаж. Что уж в таких условиях говорить про достижение целей?
А ведь на самом деле, больших сложностей нет. Если Вы не забываете регулярно беседовать со своими сотрудниками один на один, если Вы хотя бы примерно представляете, к чему они стремятся и чем хотят заниматься, постановка целей в простой и понятной форме не должна представлять для Вас больших сложностей. Давайте посмотрим, что нужно для того, чтобы цель была принята командой.
В первую очередь, это соответствие цели "генеральной линии партии", то есть цель должна соответствовать ценностям и целям команды и компании. Причем именно на Ваши плечи ляжет труд разъяснения как генеральной линии, так и каждой отдельно взятой цели. Люди должны видеть глобальную цель, верить в себя и
Помните, в советские времена было такое явление "политинформация"? Что-то подобное было бы неплохо проводить и для Вашей команды. Конечно, не нужно рассказывать про "арабо-израильский конфликт" и "гондурас в огне". Рассказывать нужно про состояние компании, про конкурентов, про решения совета директоров и про окружающую среду в целом. Про успехи и про неудачи. Про возможности и действия. Про кадровые перестановки и прочие прелести жизни. Если Вы никогда не пытались так делать, попробуйте. Если Вам кажется, что сугубо техническим людям все это не интересно и не нужно, я смею Вас заверить, что Вы ошибаетесь. Когда люди понимают (или думают, что понимают) окружающую обстановку, Вы убиваете сразу нескольких зайцев:
1. Слухи. Вряд ли им есть место в прозрачной среде. Слухи ходят о непонятном и неизвестном.
2. Спокойствие людей. Они понимают что именно и зачем происходит в компании.
3. Помощь и предложения. А вдруг кто-то из Ваших разработчиков или админов предложит интересное решение? Многие идеи приходили не сверху, а снизу.
4. Мотивация. Спокойный человек, понимающий, что происходит вокруг и видящий, что его мнение интересно, в среднем гораздо более мотивирован, чем человек, от которого информация скрыта. Я не стал отражать этот аспект в статье про особенности мотивации в IT, хотя для IT-шников (которые, по мудрому выражению Славы Панкратова, люди умные) это очень важный фактор.
Разумеется, нельзя на этой "политинформации" (она же планерка, она же пятиминутка) говорить только про компанию в целом. Совершенно необходимо показать как вся эта обстановка влияет на ваш отдел, вашу команду и ваши планы и проекты. И обязательно пояснить почему оно влияет именно так.
И да, не надо делать эту планерку слишком длинной или частой - 15 минут раз в неделю вполне достаточно в общем случае. И это лучше, чем час один раз в месяц. А дальше уже как обсуждение пойдет. Постарайтесь сделать так, чтобы люди задавали Вам вопросы и вносили предложения (по возможности). Это намного эффективнее монолога.
Теперь если Вы формулируете цель, Вам нужно показать как именно она будет помогать достижению целей в рамках генеральной линии. Тогда цель будет понятной и ясной.
Едем дальше. Что же делать, если очередная цель будет направлена "вбок" - то есть не будет явным и понятным образом приближать светлое будущее, а также мир во всем мире? Что ж, так тоже бывает. Но Вам все равно придется объяснить своим сотрудникам зачем она нужна. Еще раз повторюсь: если люди не знают зачем они выполняют то или иное действие, они вряд ли будут делать его с удовольствием. А ведь один из главных мотивирующих факторов в жизни - удовольствие. Расскажите как свежепоставленная цель поможет конкретно Вашей команде что-то сделать. Некоторые цели бывают не совсем очевидными, а значит, не совсем понятными команде. Или даже неприятными.
Для примера: решили Вы внедрить баг-трекер. Вам все понятно, с Вас же отчеты требуют... " Но зачем?", - удивляется команда - "и без него прекрасно работали. Зачем нам еще какая-то штука, которая будет только время отнимать?". Если Вы начнете рассказывать, что это позволит Вам контролировать команду или про свои отчеты, думаю, идея не особо приживется. Другой вопрос, что практически любое изменение можно преподнести как благо. А как бы Вы предложили обосновать внедрение баг-трекера?
Есть еще один интересный аспект. Как рассказать команде о необходимости неприятных изменений? Поясню на примере. В одной хорошо мне знакомой компании несколько лет жила неплохая бизнес-система. Ее знали ее вдоль и поперек, умели поддерживать, настраивать, администрировать, данные из нее забирать и вообще делать все, что душе угодно. Но вот руководство компании по политическим мотивам решило заменить эту систему другой. Примерно такой же, но незнакомой. Причем с внешней по отношению к рассматриваемой команде группой системного администрирования. У людей естественным образом опустились руки и начались брожения умов на тему "мы и они". Конфронтация и противостояние тоже имели место быть. Не явно, конечно, но были. Внедрение прошло неплохо, но, на мой взгляд, не лучшим образом. Можно ли было улучшить отношение? Вероятно, да. Ведь каждое изменение - это определенные возможности. Например, можно было сформулировать так: ребята, конечно, неприятно, что приходится отказываться от родного и знакомого. Но давайте посмотрим, что это дает нам.
1. Можно перетряхнуть наши застоявшиеся и, что греха таить, заросшие мхом процедуры и отчеты.
2. На нас снизится нагрузка по администрированию бизнес-системы.
3. Это даст нам возможность развиваться более глубоко в сторону работы с бизнес-процессами, анализом и т.д.
4. ...
Ну и далее по тексту. Формулировка цели изменений от лидера группы в позитивном настрое, думаю, сильно могла изменить как скорость внедрения, так и гладкость этого процесса. А вот найти позитив даже в неприятных на первый взгляд изменениях как раз и является одной из задач руководителя, лидера. Ну и обеспечить этот позитив, естественно. В общем случае, если команда и получает неприятные новости, то они обязательно должны быть скрашены позитивом. И открывающимися возможностями. Возможности и новые горизонты - это ведь прекрасно!
Конечно, бывают и совсем плохие новости. Например, отдел закроют, всех расстреляют :) Но это экстрим, который встречается крайне редко.
Давайте кратко резюмирую:
1. Люди должны знать куда идет компания и где она сейчас находится. Желательно, чтобы они знали разумный фрагмент предстоящего пути.
2. Каждая цель должна приближать команду и компанию к цели глобальной. И сотрудники должны это понимать.
3. Цель должна быть явной и прозрачной. Чтобы все в команде понимали зачем она нужна.
4. Если цель неприятная для команды, нужно объяснить почему и зачем ее все же нужно достичь и почему именно таким путем, если он предопределен. Еще лучше выбрать путь совместными усилиями.
5. При каждом изменении нужно показывать открывающиеся возможности.
6. Не забудьте отразить цели в KPI сотрудников.
Вот примерно так. Можете что-то добавить?
Да пребудут Ваши цели четкими, прозрачными и прекрасными как алмаз!
Удачи!
Володя, с общими принципами все более или менее понятно. Надеюсь, что большинство менеджеров хотя бы где-то про работу с командой уже читали.
ОтветитьУдалитьА давай углубимся немного в конкретику. Например, что ты думаешь делать с командными "буками" - сотрудниками, которые, вроде ходят на все эти летучки и даже изредка что-то говорят... но при этом на самом деле 1) не разделяют целей компании, до одного места им эта компания, лишь бы зарплату платили побольше, 2) против любых нововведений - лишь бы их не трогали, 3) просто не хотят думать - куда скажут копать, туда и копают
Ну давай разбираться.
ОтветитьУдалить1. Не разделяют ценностей команды/компании. Могут быть 3 варианта: не знает/не понимает, против, пофигу.
Если не знает, - нужно разъяснять. Если активно против - переубеждать или увольнять. Тут уж как получится, как сможешь поговорить. Если пофигу на ценности - тоже попробовать убедить. Но если не убедится, ничего принципиально смертельного в этом нет. Лишь бы работал хорошо.
Ну и, конечно, мотивировать надо еще и деньгами. Как работал, так и заработал.
Разговоры, разумеется, должны быть один на один. И нужно очень постараться понять почему он не разделяет наши ценности.
2. Против нововведений - это плохо. Откуда, кстати, такой человек взялся в IT? Здесь обычно более динамичные люди работают. Но опять же, если хорошо объяснить, обычно люди неплохо принимают перемены. Главное объяснить зачем они нужны и что хорошего они принесут.
3. Бывает такое, к сожалению. Вот пусть и копают. Если копают хорошо, трогать не надо.