Страницы

среда, 31 августа 2011 г.

Красота и опасность делегирования

Наверняка с тех пор, как ты стал начальником, все проходившие мимо бизнес-тренеры, коучи и прочие подобные пероснажи прожужжали тебе все уши и взорвали мозг необходимостью делегировать свои полномочия. Было такое? 

По большому счету, это уже стало общим местом и расхожей фразой. Вот только рассказать как правильно и осмысленно эти полномочия делегировать, могут немногие. А из тех, кто может, далеко не все хотят выкладывать свои "откровения" в сеть.

Ну, так я - не такой, так что моими знаниями и опытом можете пользоваться сколько душе угодно. Все скажу, ничего не утаю! Подходи бриллиантовый, позолоти ручку... Стоп, это из другой оперы... А мы поговорим про делегирование.

Мне, честно скажу, повезло в этом смысле с учителями. Впрочем, разбросанных на дороге граблей тоже было немало. И так уж по жизни получилось, что сначала я пособирал граблей, потом почитал умные книжки и понял по каким граблям ходил. А уж потом мне рассказали и показали как можно грабли, в том числе, связанные с делегированием, аккуратно обходить, а то и в сарай собирать. Не пропадать же зазря садовому инвентарю?

И сейчас я буду активно с тобой, дорогой друг и читатель, этим делом делиться. Тем более, что музей у меня, сам понимаешь, за 10+ лет в IT скопился немаленький. Ну а если не смогу рассказать про твою конкретику, так не поленись вопрос задать в комментариях. Может, кому еще пригодится.

Ну да ладно, хватит вступлений, пора и делом заняться.

Прежде всего, если вдруг ты только что к нам присоединился, прочитай мою предыдущую статью о расширении горизонтов. Там много написано ценного и полезного, без чего статья про делегирование, по большому счету, смысла не имеет. Прочитал? Тогда едем дальше.

Скажу еще одну простую в формулировке, но тяжелую для осознания вещь. Чем выше ты забрался, тем за больший кусок ты отвечаешь. За большее количество людей, процессов, денег. Тем дороже будет каждое твое решение. То есть работают твои ребята, а отвечаешь - ты. И никак иначе. 

Если ты будешь при этом бегать и смотреть в точку, то рано или поздно ты что-нибудь да завалишь. И пока будешь чинить, завалится еще в десяти местах. Так что концентрация на одной задаче и углубление в нее с какого-то момента приведет тебя к глобальному краху твоей деятельности в целом. Как тебе такая перспектива? Мне тоже не нравится.

Вот чтобы не оказаться в такой неприятной ситуации, тебе придется не закапываться глубоко во внутренности задачи. Ни в какие, даже в важные. Чем выше забрался, тем более крупно должен видеть и, соответственно, более высокий уровень контролировать.

Давай приведу простой пример. Представь, что тебе нужно построить дом. У тебя есть парни, которые роют ямы, парни, которые льют бетон, кладут кирпич, тянут трубы. Ну и прочие строительные персонажи всякого ранга в ассортименте, согласно штатного расписания. Если ты полезешь в подробности управления, скажем, экскаватором (даже если ты им раньше управлял), вряд ли ты уследишь за прокладкой труб и заливкой бетона. А не уследишь, так и зальют тебе бетон прямиком в трубы. Или еще куда. И получишь ты вместо дома какую-то совсем другую конструкцию.

Вместо того, чтобы пытаться управлять экскаватором, тебе, по хорошему, нужно проверить, чтобы трубы были притянуты куда надо, бетон лился в правильное время в правильное место, а кирпич был вовремя привезен и уложен в стену. Вот тогда у тебя дом получится. То есть ты контролируешь не детали и подробности, а результаты. Причем результаты, из своевременного достижения которых в конечном счете складывается общий результат.

А теперь давай подумаем, нужно ли тебе знать как пишется программный код или настраиваются базы данных? Чем они лучше заливки бетона? И для того и для другого есть специально обученные люди. Они, кстати, гораздо лучше тебя все это настроить могут. Особенно, если ты не будешь мешать.

Я тебе даже больше скажу. Каждый боец в твоей команде в своей области разбирается лучше тебя. Если это где-то это не так, помоги, научи, отойди. И не лезь руками человеку в работу. Лишнее это.

Вот и получается, что твои задачи - не строки кода или настройки системы, а подход и цели. И, конечно, обеспечение процесса. Чтобы у людей деньги всегда вовремя были, чтобы овертаймов было по возможности меньше, чтобы люди твои могли спокойно заниматься своим профессиональным делом. Бетон лить или по клавиатуре стучать.

Но тут кроется другая опасность - полное дистанцирование от решения конкретики. А это тоже может быть очень и очень опасно. Например, не договорились админ с кодером как система должна работать. По хорошему, они должны пойти к тебе, разбираться кто прав, кто виноват и что делать. Самое страшное, кстати, если они к тебе не пошли. А просто задвинули задачку подальше. Авось рассосется... Так что на общих собраниях не забывай спрашивать, о чем люди могли не договориться. Бывает интересно.

Вот я тут рассуждаю, рассуждаю... А слова делегирование уже давно не употреблял.  Сейчас исправлюсь. И ты поймешь, что весь предыдущий текст ты не просто так прочитал.

Делегирование - умение грамотно передать задачу другому человеку. Сложность заключается в том, чтобы не свалиться в микроменеджмент и не начать человеку давать решения. А то он сделает как ты сказал. Сам будешь не рад.

Итак, человеку нужно выдать задачу или помочь ее выбрать. И спросить как он ее будет решать. Пусть сходит подумает. Каждый человек в твоей группе получает свой набор задач. Каждый приносит тебе кусочки решения. И твоя задача проверить, чтобы этот паззл собрался в красивую картинку. В запланированное время и в запланированном бюджете.

А для этого тебе вовсе не нужно знать технологию изготовления компонентов. Тебе нужно понимать как кусочки друг к другу подгонять. Плюс, конечно, решать вопросы по доработке кусочков до нужной формы.

А теперь несколько общих советов как это все делать правильно.
  1. Смотри как картинка будет выглядеть в конце. Не лезь без нужды в тонкости и детали.
  2. Помоги своим ребятам правильно разделить твою цель на компоненты, которые потом друг к другу подойдут.
  3. Помоги им договориться об интерфейсах взаимодействия.
  4. Помоги определиться со сроками выполнения конкретных задач. Если нужно, меняй сроки, подгоняй, оптимизируй.
  5. Договорись с подчиненными о сроках выполнения задачи, качестве, деньгах.
  6. Договорись о форме контроля.
  7. Составь план и контролируй его.
Обрати внимание, что часть пунктов "Помоги", а часть пунктов - "Сделай". "Сделай" - это твоя и только твоя работа. Ее ты не делегируешь. А "Помоги" - делегируешь.

Ну как, остались вопросы? Пиши, попробую ответить. Если есть интересные кейсы, шли, попробуем решить коллективным разумом.


Удачи!

8 комментариев:

  1. Спасибо за пост! Отдельно по срокам - по моему опыту, сроки надо ставить жесткие, но реальные, иначе люди в лучшем случае будут тебя дергать на предмет новых задач, а в обычном - растянут задачу на весь срок до дедлайна. Для пользы дела лучше узнавать плохие новости от своего консильери в тот же день, когда они стали ему известны )

    ОтветитьУдалить
  2. Всегда пожалуйста ;)
    Есть такое мнение, что работа всегда занимает немного больше времени, чем на нее отведено.

    Я своим бойцам всегда ставлю сроки с запасом с обеих сторон. Уложиться можно, даже при некоторых флуктуациях окружающей среды, но без расслабона. И в то же время, всегда оставляю себе кусочек времени на факапы. Мои реальные сроки бойцы не знают.

    Практика показывает, что так получается эффективнее всего :)

    А при чем здесь консильери? Расскажешь?

    ОтветитьУдалить
  3. На фотогорафии к посту разве не Майкл Корлеоне из "Крестного отца"? )

    ОтветитьУдалить
  4. Неа :)
    По крайней мере, насколько я помню. Честно говоря, картинку просто в Инете нашел.

    ОтветитьУдалить
  5. Дуглас не снимался в роли Корлеоне
    это Gordon Gekko из фильма "Уолл-Стрит".

    ОтветитьУдалить
  6. Спасибо! Никак не мог вспомнить название фильма ;)

    ОтветитьУдалить
  7. А что если "не давать решения" , сотрудник будет делать самыми неудачными путям, тратя в 2-3р. больше времени и сил. Если ограничить его по норме времени быстрого решения - ноет, возмущаеться, что столько много действий его пути не уложить в это время. Но если толкать его к простому решению - возмущения: "Ты знаешь лучше всех, вот и говори(всегда) как делать"

    ОтветитьУдалить
  8. Дмитрий, мне придется добавить несколько моментов, т.к. с момента написания статьи прошло уже очень много времени.

    1. Есть 2 типа людей: человек-проблема и человек-решение. В чистом виде не встречаются. Обычно реальный человек - суперпозиция приведенных видов.
    2. С ярко выраженным человеком-проблемой нужно расставаться. Чем быстрее, тем лучше. Причем в идеале время должно быть отрицательным. Лучше такого человека даже на собеседование не приглашать.
    3. Нужно научиться снижать влияние состояния человек-проблема на своих сотрудников.
    4. Для выполнения п. 3 как раз и нужно давать людям кусок свободы и право на ошибку.
    5. Если человек очень сильно боится ошибиться, он постепенно становится "роботом" - перестает думать своей головой.
    6. Вы описываете как раз человека-проблему.

    Собственно, отвечая на вопрос про то, как же дать возможность сотруднику находить правильный путь.

    Вам нужно сделать только 1 дополнительный шаг - обсуждение пути, которым пойдет сотрудник. Предложите ему перед началом работы обсудить как конкретно он планирует достичь результата. Если Вы видите, что он при этом собирается делать неоптимальные шаги, попросите его объяснить почему именно такие шаги он планирует делать. При этом нужно понимать, что "мне так кажется" и "я так вижу" - не ответ.

    В процессе обсуждения, если будет необходимо, спросите его, не лучше ли пойти таким-то путем. Причем у Вас, естественно, должно быть четкое обоснование, почему именно так. Опять же "мне так кажется" и "я так вижу" - не ответ.

    Правда, использование этого приема категорически требует не давить на человека. Иначе всю инициативу убьете. Следовательно, нельзя пускать в ход давление авторитета. Также нельзя перебивать сотрудника. Пусть выскажется.

    ОтветитьУдалить

Примечание. Отправлять комментарии могут только участники этого блога.

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...