Родина-мать зовет! Или про необходимость общих целей. Продолжение

В первой части статьи я начал говорить про варианты самопроизвольного командостроения. Но "тут Остапа понесло" и текст стал получаться слишком уж длинным. А длинные тексты читать никто не любит. Вот чтобы вас всех не распугать одним махом,  я решился разбить статью на две. Итак, читайте продолжение.

В первой части мы поговорили про условия катализации процесса формирования команды из группы людей. Рассмотрели классический пример командообразования, выделяемые классиками типичные условия формирования команд и разобрали первый вариант - угроза со стороны внешнего врага. Как раз, тот самый, который использовался как пропагандистами Сталина, так и доктором Геббельсом.

Кстати, маленькое лирическое отступление. В те времена СССР и Германия были крайне похожи. Как братья-близнецы. С первой попытки и не отличишь. Кто не верит - посмотрите замечательный документальный фильм "Триумф воли". Очень познавательно. Вот только в Германии не уничтожили интеллигенцию, промышленность и профессиональных военных. Вот и вся разница. Менеджмент решает многое.

Ну да ладно, вернемся к теме разговора, а именно к условиям формирования команд. Если посмотреть на все варианты более детально, можно увидеть, что самопроизвольное формирование команды в первых трех случаях происходит на первых уровнях пирамиды Маслоу, т.е. является скорее залогом выживания группы. В этом случае активизируется не столько сознание людей, сколько их инстинкты. Сплотиться = выжить.

2. Поиск и добыча продовольствия. Здесь все тоже относительно несложно и понятно. Если один человек хорошо умеет охотиться на кроликов, а другой - собирать вкусные коренья, их совместная выживаемость будет значительно выше, чем у каждого из них по отдельности. Точно те же инстинкты заставляют людей объединяться перед лицом "голода" - невозможности сделать всю работу в одиночку. Один умеет с базами данных обращаться, другой интерфейсы писать, третий - бизнес-логику понимает. Вместе они могут выполнить проект, порознь - никак. А платят именно за выполнение проекта.

В какой-то мере, можно надеяться, что при подобных условиях команда должна сама объединиться и все сделать. Но практика показывает, что так бывает не всегда.Без лидера ничего толкового не получится. Кто-то должен собрать людей вместе, объяснить им доходчиво правила работы и, что греха таить, припугнуть дедлайнами и контролем качества. Но в большинстве случаев даже этого оказывается недостаточно.

Дело в том, что реальный голод людям обычно не грозит. А потому, чтобы запустить инстинкт самосохранения, мудрые люди советуют использовать еще и пряники. Т. е. надо показать, что когда мы из группы сбиваемся в команду, это дает немедленные (пусть и небольшие) результаты. И за это нужно немедленно (пусть и немного) вознаграждать.

А если мы работаем "каждый сам за себя", результатов не получается. Следовательно, не получается ни денег, ни других мелких радостей жизни. Один гуру управления рекомендовал даже задерживать выплаты на такой же срок, на сколько был просрочен дедлайн. Я сам не пробовал, но идея интересная.

Общий смысл такой: поработали хорошо - попили шампанского. Поработали плохо - остались на хлебе и воде. Причем все. Это заставляет людей волей-неволей, но сотрудничать.

Хочется отметить, что такие команды несколько более устойчивы - как минимум, в рамках проекта. Зачастую такие команды можно сохранять в пределах нескольких проектов или даже переводить на следующий уровень.

3. Производство продовольствия

Этот пункт во многом похож на предыдущий и, по сути, является его продолжением. Производство отличается от добычи тем, что нужно делать долгосрочные инвестиции. Пахать землю, готовить сельскохозяйственный инвентарь, не съедать корову, даже когда очень хочется  кушать, т.к. она потом будет давать молоко и т.д. и т.п. Ключевой момент здесь - думать не только про сегодня, но и про завтра и послезавтра.

Переводить людей в это состояние достаточно тяжело. Подавляющее число народонаселения, даже в такой насыщенной умными людьми сфере как IT, обычно мыслит только ближайшими перспективами. Это, кстати, становится большой проблемой при повышении и необходимости расширять горизонты. Жизнь в ближней перспективе зачастую не позволяет видеть, что будет через месяц или через год. Почему сейчас нужно напрячься, чтобы получить результат когда-нибудь потом. Собственно, неумение воспринимать отдаленные последствия нынешних событий и мешает людям спокойно организовываться в долгоиграющие команды.

Но выход есть. Ваш большой проект, который Вы, как лидер, видите на годы вперед можно подать людям как набор последовательных проектов, каждый из которых должен быть обозрим и приносить некий понятный результат. Глеб Архангельский называет это нарезкой слона на бифштексы. И это очень хорошая практика. Вот только один вопрос. А как люди из состояния "добычи продовольствия" могут перейти в состояние "производства продовольствия"? Ведь в каждом отдельном проекте дальних перспектив можно не разглядеть.

Ответ очень прост. Время от времени, на ключевых моментах большого проекта, когда достигнут серьезный и значимый результат, нужно оглядываться назад и показывать людям как высоко мы все поднялись по сравнению с начальной точкой.

Пример. Я в прошлом месяце забирался на вулкан. 3124 метра над уровнем моря. Восхождение было для меня достаточно тяжелым, но временами, когда силы уже заканчивались и хотелось сдаться, проводник показывал что теперь видно вдали. И каждый раз я видел, что мы дошли уже далеко. Цель уже значительно ближе и до нее добраться все более и более реально. Откуда-то находились силы ползти дальше. К концу подъема наша группа изо всех сил помогала друг другу, поддерживала и очень радовалась, дойдя до вершины.

4. Соревнования

Разумеется, у каждого соревнования есть цель. Но не у каждого есть заметный призовой фонд. Но вот что странно, в процессе соревнования о призовом фонде думаешь меньше всего. Главным становится сам факт победы.

Наверняка многие из вас играли в пейнтбол. Возможно, Вы обращали внимание на тот факт, что часто формируется группа людей, которые не знают что делать. Сидят где-нибудь в окопе и только отстреливаются. Но вот появляется лидер, который знает что делать. И люди, 5 минут назад сидевшие в растерянности, уже идут в атаку и вместе со всеми остальными радуются победе. И это правильно, поскольку они внесли свой, зачастую немалый, вклад в эту победу.

Что же подтолкнуло их, что вовлекло в соревнование? Возможность победить. Возможность стать частью победившей команды. Плюс, конечно, направление действий. Но об этом они, скорее всего, не вспомнят. А будут считать, что это они взяли высоту или накрыли огневую точку. Обратите внимание, в следующей игре в тот же день они почти наверняка снова соберутся вместе и, часто уже без начального лидера, пойдут в атаку.

Ключевые факторы для создания подобных команд следующие: дифференциация от остальных (мы - команда!), совместное достижение успеха и осознание, что успех достигнут совместными действиями и никак иначе. Собственно, эти факторы и дают нам алгоритм построения такой команды. Дать людям почувствовать себя особенными, помочь достичь результата, дать понять, что поодиночке результат был недостижим.

Из хитростей: если допустимо, придумайте такой команде какую-то атрибутику и не забывайте повторять, что они замечательная команда. 

5. Достижение высшей цели.

Это, пожалуй самый сложный случай. Если у команды есть некая высшая цель, то она может работать как заведенная, без сна и отдыха. Но есть проблема. Как внушить высшую цель? Есть только один способ. Вдохновить людей. Показать им какое-то светлое будущее, к которому они могут быть причастны. Убедить их, что достижение этого светлого будущего возможно только совместными усилиями.

Так работают стартапы без бюджета. Так работают люди на постройке храма. Но в большинстве случаев команды в найме так не работают. Если Вам, дорогой читатель, удастся настолько вдохновить своих людей, можете считать себя настоящим, безоговорочным лидером.

Успехов Вам в применении технологий и...

Удачи!