Страницы

четверг, 9 августа 2012 г.

Родина-мать зовет! Или про необходимость общих целей

Кому из нас неизвестна картинка военных лет "Родина-мать зовет!". Она была одним из главных лиц пропаганды тех лет, и пропаганды, я считаю, очень сильной. Она сохранилась в памяти не только фронтовиков, но и людей, родившихся намного позже. Вряд ли среди моих читателей найдется хоть один, никогда ее не видевший.

Но давайте подумаем, что формировала в сознании людей эта картина и пропаганда тех лет в целом? Общий настрой, готовность пожертвовать всем ради великой цели, желание объединяться и идти громить захватчика... То есть, создавала некоторую общую цель. Причем такую, которая поддерживалась массами, несмотря на ее реальную опасность для каждого конкретного индивидуума.

Раньше я уже касался темы формулировки и постановки ясных целей. Но вот другой вопрос, как сделать так, чтобы цель для команды была желанной и, как пишут Листер и Демарко в "Peopleware", помогала "кристаллизации команды".

Вот о формировании общих целей - для команды, для компании, да, впрочем, и для любого объединения людей я и хотел бы сегодня поговорить.
Сначала давайте сделаем небольшой экскурс в азы командостроения. Думаю, многие знают пример с выталкиванием автомобиля из грязи, но приведу его еще раз - очень уж он мне нравится. Итак, на грунтовой дороге застряла машина. И ни туда, ни сюда. Остается только выталкивать. И вот группа людей, часто незнакомых между собой до того, начинает работать. Как водится, сначала ничего толком не получается, потом находится лидер, который говорит что-то типа "мужики, давайте на счет три толкать". Люди начинают толкать, водитель работать рулем и педалями и вот уже машина снова на сухом месте.

Давайте посмотрим, что случилось. Сначала люди, возможно, даже не были знакомы между собой. Затем у них появилась общая цель - вытолкнуть машину. Следующим шагом нашелся лидер, организовавший работу. Кстати, его никто не назначал, просто он взял инициативу на себя. Через какое-то время люди согласованными усилиями смогли сделать то, что ни каждый из них в отдельности, ни даже как сумма отдельно и несогласованно действующих индивидуумов, сделать были не в состоянии. Это классический пример работы команды.

Что же помогло такому согласованию? Разумеется, общая цель. Ради этой самой цели люди приложили свои усилия. Согласились кому-то подчиниться. Возможно, организовались в бригады. И достигли новых высот в деле выталкивания автомобилей ;)

Согласитесь, было бы приятно видеть подобное единение на работе. Так, чтобы люди сами впряглись, сами подумали, сами написали код или настроили и отладили систему... А Вы в это время могли бы спокойно лежать на пляже, потягивая очередной мохито. И ведь такого результата можно добиться. Разве что за исключением последнего пункта - любой команде нужен лидер. Если его нет, команда его породит. И, если команда породит лидера сама, у Вас, вероятно, будут проблемы с этим неформальным лидером.

Так что давайте отложим пока мечту о пляже и загорелых красавицах в комплекте с мохито и вернемся к нашей команде. Какие типы целей можно ставить, чтобы они были восприняты командой как общие?

Джаред Даймонд в книге "Ружья, микробы, сталь" выделяет определенные базовые цели для самоорганизации человеческих сообществ. Это защита от внешнего врага, поиск и добыча продовольствия, производство продовольствия. К этому можно, пожалуй, добавить фактор соревновательный - быть лучше других. С учетом достаточно неплохих зарплат в IT, его можно даже поставить на первое место. Еще добавим сюда достижение "высшей цели" - тоже очень даже серьезный фактор.

Итак, разберем алгоритмы и примеры постановки целей по каждому из этих типов.

1. Защита от внешнего врага. Если группа людей испытывает определенное постоянное давление со стороны окружающей среды, она с большой вероятностью начнет объединяться в команду. Такое давление может исходить как со стороны окружения в организации, так и со стороны, например, заказчика. Сразу отмечу, что это наименее приятный случай. Ведь как только давление ослабевает, команда может так же быстро рассыпаться. Плюс в этом случае есть риск разложения команды просто в силу персональных отношений отдельных ее членов с представителями "врага".

Пример. Происходит слияние компаний. В каждой из них есть свои наработки в области IT, но "остаться должен только один", как в известном фильме "Горец". Два IT отдела объединенной компании не нужны. Будут использованы разработки лучшей команды. В этом состоянии чужой IT отдел становится внешним врагом. И люди мобилизуются, доводя свои наработки до состояния, когда именно их признают лучшими и оставят как основу для нового объединенного отдела. В такой ситуации каждый член команды чувствует себя в опасности. Причем избежать опасности можно только всем вместе. И люди волей-неволей вынуждены объединиться для победы. Все остальное будет позже.

Естественно, враг может быть реальным или воображаемым. Но угроза должна быть вполне реальной и осязаемой, а также не должна откладываться на неопределенное "потом". Этот способ хоть и не рекомендованный, но в некоторых особо тяжелых случаях или в силу жесткой нехватки времени, он тоже применим. Если врага под рукой не наблюдается, его при использовании этого метода приходится придумать.

Сейчас перечитал получившуюся статью и подумал, что ее необходимо разбивать на 2 части. Слишком длинно получается. Так что продолжение читайте в следующем выпуске, завтра. 

Удачи!

10 комментариев:

  1. С необходимостью общих целей согласен, но вот с использованием термина "враг" нет. Особенно в контексте приведенного примера. Можно было бы переиначить на "соперничество". Только соперничество внутри команды не всегда продуктивно, а между командами мне трудно представить, где оно возможно в ИТ. В приведенном примере, с учетом последующего объединения, гораздо продуктивнее наладить совместную работу по формированию общего решения с учетом достоинств решений каждой команды.

    ОтветитьУдалить
  2. По смыслу поста согласен, но я предпочитаю термин "внешняя угроза".

    ОтветитьУдалить
  3. Алексей, термин "враг" употреблен для однозначности. Соперник - это больше для соревнований. А вот внешняя угроза, враг - это более правдиво что ли.

    В приведенном примере должен остаться только один отдел. Часть людей, причем значительная, должна быть сокращена. В объединенной компании будет 1 отдел + немного людей из другого. Вы все еще считаете, что можно наладить продуктивное сотрудничество в данных условиях?

    ОтветитьУдалить
  4. Извиняюсь. Комментировал не сразу после прочтения, поэтому упустил момент "остаться должен только один". Все равно пример очень уж специфический.

    ОтветитьУдалить
  5. Еще раз извиняюсь, поскольку можете счесть словоблудием, но угроза - это то, чего нужно избежать, а враг - это тот, кого нужно уничтожить. Наличие угрозы не всегда подразумевает наличие врага.

    ОтветитьУдалить
  6. Согласен. Действительно, может быть угроза без специфичного врага.

    ОтветитьУдалить
  7. Но на появление внешней угрозы может быть и другая реакция - когда сотрудники отказываются даже от идеи борьбы со словами "разгонят - и черт с ним, найду другую компанию". И что делать в такой ситуации - не очень понятно.

    ОтветитьУдалить
  8. А вот здесь уже работа для лидера. Именно лидера, а не начальника. Если он впадет в грусть и прилюдно будет резюме обновлять, тогда и люди откажутся от борьбы. В противном случае обычно люди объединяются. Это эволюционное поведение, так сказать.

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. Дело в том, что лидера-то и нет. Начальник о возникшей ситуации вообще ни слова не говорит, как будто ее нет (сам я пока простой инженер), а внутри коллектива какого-то выраженного центра тяжести тоже не наблюдается - скорее, наблюдается несколько групп, формирующихся вокруг разных людей с разными установками. Тут еще играет роль разница сотрудников в возрасте - работают как 22-25 летние молодые специалисты, так и 35-40 летние профессионалы. Вокруг меня собралась небольшая группка молодых инженеров, которым я стараюсь донести, что надо взять от компании все, что они может дать, а не просто свинтить куда-то, но повлиять на настроения своих более взрослых коллег у меня не получается банально из-за разницы в возрасте.

      Удалить
    2. А не нужно пытаться повлиять на всю группу, тем более напрямую. Попробуйте выделить лидера в той группе и поговорить с ним. Если удастся с ним договориться о чем-то, он дальше уже донесет ваши договоренности до своих людей. Возможно, кстати, что и Вы узнаете что-то новое и интересное о его видении ситуации.

      Если таких кластеров влияния несколько, придется поговорить с каждым лидером. После этого уже можно попробовать выработать совместную позицию и, возможно, собрать всех лидеров в какой-то неформальной обстановке и обсудить всем вместе сложившуюся ситуацию и дальнейшие действия.

      Удалить

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...