Кому из нас неизвестна картинка военных лет "Родина-мать зовет!". Она была одним из главных лиц пропаганды тех лет, и пропаганды, я считаю, очень сильной. Она сохранилась в памяти не только фронтовиков, но и людей, родившихся намного позже. Вряд ли среди моих читателей найдется хоть один, никогда ее не видевший.
Но давайте подумаем, что формировала в сознании людей эта картина и пропаганда тех лет в целом? Общий настрой, готовность пожертвовать всем ради великой цели, желание объединяться и идти громить захватчика... То есть, создавала некоторую общую цель. Причем такую, которая поддерживалась массами, несмотря на ее реальную опасность для каждого конкретного индивидуума.
Раньше я уже касался темы формулировки и постановки ясных целей. Но вот другой вопрос, как сделать так, чтобы цель для команды была желанной и, как пишут Листер и Демарко в "Peopleware", помогала "кристаллизации команды".
Вот о формировании общих целей - для команды, для компании, да, впрочем, и для любого объединения людей я и хотел бы сегодня поговорить.
Давайте посмотрим, что случилось. Сначала люди, возможно, даже не были знакомы между собой. Затем у них появилась общая цель - вытолкнуть машину. Следующим шагом нашелся лидер, организовавший работу. Кстати, его никто не назначал, просто он взял инициативу на себя. Через какое-то время люди согласованными усилиями смогли сделать то, что ни каждый из них в отдельности, ни даже как сумма отдельно и несогласованно действующих индивидуумов, сделать были не в состоянии. Это классический пример работы команды.
Что же помогло такому согласованию? Разумеется, общая цель. Ради этой самой цели люди приложили свои усилия. Согласились кому-то подчиниться. Возможно, организовались в бригады. И достигли новых высот в деле выталкивания автомобилей ;)
Согласитесь, было бы приятно видеть подобное единение на работе. Так, чтобы люди сами впряглись, сами подумали, сами написали код или настроили и отладили систему... А Вы в это время могли бы спокойно лежать на пляже, потягивая очередной мохито. И ведь такого результата можно добиться. Разве что за исключением последнего пункта - любой команде нужен лидер. Если его нет, команда его породит. И, если команда породит лидера сама, у Вас, вероятно, будут проблемы с этим неформальным лидером.
Так что давайте отложим пока мечту о пляже и загорелых красавицах в комплекте с мохито и вернемся к нашей команде. Какие типы целей можно ставить, чтобы они были восприняты командой как общие?
Джаред Даймонд в книге "Ружья, микробы, сталь" выделяет определенные базовые цели для самоорганизации человеческих сообществ. Это защита от внешнего врага, поиск и добыча продовольствия, производство продовольствия. К этому можно, пожалуй, добавить фактор соревновательный - быть лучше других. С учетом достаточно неплохих зарплат в IT, его можно даже поставить на первое место. Еще добавим сюда достижение "высшей цели" - тоже очень даже серьезный фактор.
Итак, разберем алгоритмы и примеры постановки целей по каждому из этих типов.
1. Защита от внешнего врага. Если группа людей испытывает определенное постоянное давление со стороны окружающей среды, она с большой вероятностью начнет объединяться в команду. Такое давление может исходить как со стороны окружения в организации, так и со стороны, например, заказчика. Сразу отмечу, что это наименее приятный случай. Ведь как только давление ослабевает, команда может так же быстро рассыпаться. Плюс в этом случае есть риск разложения команды просто в силу персональных отношений отдельных ее членов с представителями "врага".
Пример. Происходит слияние компаний. В каждой из них есть свои наработки в области IT, но "остаться должен только один", как в известном фильме "Горец". Два IT отдела объединенной компании не нужны. Будут использованы разработки лучшей команды. В этом состоянии чужой IT отдел становится внешним врагом. И люди мобилизуются, доводя свои наработки до состояния, когда именно их признают лучшими и оставят как основу для нового объединенного отдела. В такой ситуации каждый член команды чувствует себя в опасности. Причем избежать опасности можно только всем вместе. И люди волей-неволей вынуждены объединиться для победы. Все остальное будет позже.
Естественно, враг может быть реальным или воображаемым. Но угроза должна быть вполне реальной и осязаемой, а также не должна откладываться на неопределенное "потом". Этот способ хоть и не рекомендованный, но в некоторых особо тяжелых случаях или в силу жесткой нехватки времени, он тоже применим. Если врага под рукой не наблюдается, его при использовании этого метода приходится придумать.
Сейчас перечитал получившуюся статью и подумал, что ее необходимо разбивать на 2 части. Слишком длинно получается. Так что продолжение читайте в следующем выпуске, завтра.
Удачи!
С необходимостью общих целей согласен, но вот с использованием термина "враг" нет. Особенно в контексте приведенного примера. Можно было бы переиначить на "соперничество". Только соперничество внутри команды не всегда продуктивно, а между командами мне трудно представить, где оно возможно в ИТ. В приведенном примере, с учетом последующего объединения, гораздо продуктивнее наладить совместную работу по формированию общего решения с учетом достоинств решений каждой команды.
ОтветитьУдалитьПо смыслу поста согласен, но я предпочитаю термин "внешняя угроза".
ОтветитьУдалитьАлексей, термин "враг" употреблен для однозначности. Соперник - это больше для соревнований. А вот внешняя угроза, враг - это более правдиво что ли.
ОтветитьУдалитьВ приведенном примере должен остаться только один отдел. Часть людей, причем значительная, должна быть сокращена. В объединенной компании будет 1 отдел + немного людей из другого. Вы все еще считаете, что можно наладить продуктивное сотрудничество в данных условиях?
Извиняюсь. Комментировал не сразу после прочтения, поэтому упустил момент "остаться должен только один". Все равно пример очень уж специфический.
ОтветитьУдалитьЕще раз извиняюсь, поскольку можете счесть словоблудием, но угроза - это то, чего нужно избежать, а враг - это тот, кого нужно уничтожить. Наличие угрозы не всегда подразумевает наличие врага.
ОтветитьУдалитьСогласен. Действительно, может быть угроза без специфичного врага.
ОтветитьУдалитьНо на появление внешней угрозы может быть и другая реакция - когда сотрудники отказываются даже от идеи борьбы со словами "разгонят - и черт с ним, найду другую компанию". И что делать в такой ситуации - не очень понятно.
ОтветитьУдалитьА вот здесь уже работа для лидера. Именно лидера, а не начальника. Если он впадет в грусть и прилюдно будет резюме обновлять, тогда и люди откажутся от борьбы. В противном случае обычно люди объединяются. Это эволюционное поведение, так сказать.
ОтветитьУдалитьДело в том, что лидера-то и нет. Начальник о возникшей ситуации вообще ни слова не говорит, как будто ее нет (сам я пока простой инженер), а внутри коллектива какого-то выраженного центра тяжести тоже не наблюдается - скорее, наблюдается несколько групп, формирующихся вокруг разных людей с разными установками. Тут еще играет роль разница сотрудников в возрасте - работают как 22-25 летние молодые специалисты, так и 35-40 летние профессионалы. Вокруг меня собралась небольшая группка молодых инженеров, которым я стараюсь донести, что надо взять от компании все, что они может дать, а не просто свинтить куда-то, но повлиять на настроения своих более взрослых коллег у меня не получается банально из-за разницы в возрасте.
УдалитьА не нужно пытаться повлиять на всю группу, тем более напрямую. Попробуйте выделить лидера в той группе и поговорить с ним. Если удастся с ним договориться о чем-то, он дальше уже донесет ваши договоренности до своих людей. Возможно, кстати, что и Вы узнаете что-то новое и интересное о его видении ситуации.
УдалитьЕсли таких кластеров влияния несколько, придется поговорить с каждым лидером. После этого уже можно попробовать выработать совместную позицию и, возможно, собрать всех лидеров в какой-то неформальной обстановке и обсудить всем вместе сложившуюся ситуацию и дальнейшие действия.