Роль руководителей групп (team leads) в структуре управления

- Кто такие начальники? - спрашивает девочка лет 5 у мамы.

- Это те, кто ничего не делает и больше всех получает! - отвечает мама.

Подслушано в метро

А как бы Вы, дорогой читатель, ответили на вопрос девочки? Я провел небольшой следственный эксперимент и заметил, что далеко не все знакомые, занимающие менеджерские должности понимают, в чем же их роль на самом деле. 

Случилось мне, в том числе и по обозначенной причине, не так давно написать небольшое эссе по поводу роли team leads, они же руководители групп в компании. Поскольку рассуждение получилось достаточно общим и, надеюсь, небезынтересным, предлагаю его Вашему вниманию. Авось, что новое и интересное узнаете. Особо рекомендуется начинающим менеджерам.

Введение

В любой сфере жизни, так или иначе, возникает иерархия уровней управления. Начиная с семьи и заканчивая государством, любая группа людей организуется в иерархическую структуру. Это может быть формально закрепленная модель (например, государство) или неформальная (дружеская компания). Но в любом случае роли в группе разделятся. Кто-то примет на себя роль лидера, а кто-то ведомого. Кто-то будет давать указания, а кто-то их выполнять. Так устроен человек.

Чем больше группа, тем больше в ней лидерских ролей. Однако и лидерские роли будут всегда распределены по принципу иерархического дерева. Лидеры более низкого уровня будут подчиняться лидерам более высокого. Таким образом, движение всей группы к единой цели должно трансформироваться в синхронизацию и подчинение лидерских ролей разных уровней.

Структура управления и горизонт управляемости

Почему же формируется структура с различными уровнями? Дело в том, что ни один человек не может управлять напрямую достаточно большой группой. Ему обязательно потребуются помощники. Как минимум, со времен Римской Империи известен принцип, по которому в прямом подчинении одного человека не должно было быть более 9 человек. Так были, например, организованы "десятки" в легионах. Современная наука об управлении говорит, что в прямом подчинении должно быть 7±2 человека. Из этого правила могут быть исключения, но это достаточно специальные случаи и они не входят в рамки данного эссе.

Превышение показателя количества подчиненных напрямую ведет к потере или, как минимум, к снижению управляемости подразделения. Дело в том, что удерживать в зоне ближнего внимания более 9 человек достаточно затруднительно. Следовательно, неизбежно будут возникать потери внимания, невозможность качественной проработки деталей задач и проблемы с контролем исполнения.

Частично эта проблема может быть решена с помощью записи задач и контроля, однако при этом значительно возрастают накладные расходы на переключение контекста, фиксацию задач и результатов. При определенном количестве прямых подчиненных накладные расходы могут превысить разумные рамки и создать проблемы с решением тактических и стратегических задач.

В свете вышесказанного, если группа состоит более чем из 9 человек, желательно разделить группу на несколько. Принцип деления не очень важен, хотя очень желательно делить подчиненных по разумному критерию. Например, по области решаемых задач. Гораздо важнее в контексте удержания управляемости возможность делегировать часть контроля выделенным людям. Такой подход помогает избавиться от необходимости руководителю подразделения вникать во все нюансы операционного управления. С другой стороны, выделенный человек также не будет перегружен управленческими задачами, и не будет испытывать сложностей с удержанием фокуса.

Уровни управления

Любая управленческая работа предполагает участие на нескольких уровнях управления. Очень грубо можно разделить их на операционный, тактический и стратегический уровни. В литературе также встречается описание  уровней управления как разные уровни видения – уровень земли, уровень «высокой сосны» и уровень «наблюдения с вертолета».

На операционном уровне происходит концентрация на текущих задачах, реагирование на изменение обстановки и различные события. На данном уровне высока концентрация на деталях,  однако тактические, а, тем более, стратегические задачи оказываются вне поля зрения. При использовании метафоры «высоты» это описывается возможностью «рассмотреть каждую травинку».

Тактический уровень предполагает меньшую концентрацию на деталях и большую концентрацию на последующих шагах и необходимой последовательности этих шагов.  Т.е. здесь повышается значение разработки планов ближайшего будущего, решение тактических задач, планирование и расстановка приоритетов для операционных задач. Кроме того, зона ответственности естественным образом расширяется и, как правило, состоит из зон менеджеров нижнего уровня плюс некоторый набор задач. При использовании метафоры «высоты» мы, забравшись на высокую сосну, можем увидеть тропинку, по которой пойдем.

Стратегический уровень предполагает приоритетную концентрацию на стратегических задачах. На этом уровне осуществляется планирование на длительный срок, оценка глобальных тенденций и методов их использования, определение векторов развития, и т.д. Естественно, зона ответственности на этом уровне расширяется еще больше по сравнению с тактическим уровнем. При использовании метафоры «высоты» этот уровень предполагает взгляд с вертолета и возможность понять, в том ли направлении мы движемся и в том ли лесу находимся.

Безусловно, в большинстве случаев в работе управленца присутствуют все уровни управления. Однако необходимо понимать, что один из этих уровней должен быть доминирующим. Так для топ-менеджера наиболее важными будут задачи стратегического уровня, для middle-management – тактические, а для менеджера нижнего уровня (руководителя группы линейных сотрудников) – операционные.

Нарушение правил концентрации на уровне задач приводит к потере управляемости всей системы. В качестве метафоры можно предложить поездку на автомобиле. Топ-менеджмент прокладывает маршрут, middle-менеджеры «крутят руль» и обрабатывают нештатные ситуации (светофоры, пробки, объезды), а менеджеры нижнего уровня занимаются нажатием на педали, переключением передач и принимают решения по «стукам в подвеске». Все нужны, все делают свою работу, и система движется вперед. Отсутствие или плохая работа любого из компонентов приводит к аварии или бесцельной езде.

Кроме того, необходимо понимать, что в достаточно большом коллективе просто невозможно полноценно осуществлять все (а обычно – даже два) уровня управления с достаточной эффективностью. Попытки такого совмещения ролей обычно заканчиваются весьма плачевно. Это еще один аргумент для разделения уровней и создания позиций руководителей групп для функциональных единиц.

Можно привести и другие аргументы в пользу построения иерархической структуры, однако все они, на мой взгляд, являются менее важными. Можно говорить о затратах времени на управление отдельными людьми, о функциональных областях, о распределении ответственности, об оперативности реагирования на нештатные ситуации в разных зонах ответственности, об «опыте веков» в построении иерархических структур, о попытках без таковых структур обойтись и результатах этих опытов и т.д. Можно привести массу аргументов в пользу иерархических структур подчинения с числом прямых подчиненных 7±2. Можно долго обсуждать различные варианты матричных структур, а также плюсы, минусы и варианты их использования. Но все это – предмет отдельной дискуссии и, так или иначе, сводится к тем же иерархическим структурам и к тем же двум ключевым аргументам – горизонту управляемости и уровню управления. Так что я оставлю все эти вопросы за рамками данного эссе.

Резюме

Ключевыми вопросами управления иерархическими структурами являются горизонт управляемости (7±2 человека в прямом подчинении) и уровни управления (стратегия, тактика, операционные задачи). Ответ на эти вопросы позволяет определить, требуется ли тот или иной уровень управления в организации.