Страницы

вторник, 24 мая 2011 г.

Мы и они. Часть первая.

Мы и они. Черное и белое. Границы, а значит и пограничные конфликты. Иногда стрельба, иногда провокации - все по законам военного времени или, на худой конец, шаткого перемирия. Ночные бомбежки и партизанская война. Теракты и пропаганда...

Знакомая ситуация? Нет? А если немного присмотреться к жизни? Разделение на клиентов и заказчиков, на враждующие отделы и группы, перекидывание ответственности, а иногда и обыкновенные "подставы". Мы и они. Черное и белое. В общем, обычный рабочий день в конторе. Теперь знакомо?

Давайте разбираться кто виноват и что делать.
Бывает, ой как бывает на практике, что люди, вроде бы делающие одно дело, начинают враждовать. Из-за распределения зон ответственности, из-за личной неприязни, да просто из-за неграмотной фразы, оброненной раз несколько начальником или тем же неформальным лидером. И получается, что коммерсанты ругаются на IT, а IT - на коммерсантов и маркетологов. Те в свою очередь - на логистику... И далее по кругу. Бывает, что даже внутри отдела идет грызня между группами. В результате общая эффективность в конторе падает. Не до того всем - разборками заняты.

Можно ли как-то изменить ситуацию, особенно если она уже сложилась? Мне думается, что можно. Не бывает безвыходных ситуаций. Даже если Вас съели. Каждая компания, как и каждая семья несчастны по своему, но можно попробовать выделить определенные закономерности, классификацию ввести. А как только это удается сделать, можно и рецепты предлагать. Все как в медицине.

Нет, конечно, я не смогу описать все ситуации, которые встречаются в природе. Разве что те, которые видел своими глазами или о которых мне подробно рассказывали. 

Но прежде чем переходить к симптомам, давайте попробуем разобраться в причинах. Я бы выделил следующие основные причины ведения боевых действий в одной отдельно взятой компании.

1. Конфликт руководителей. Случается, что кто-то кому-то когда-то что-то не то сказал, а человек в ответ затаил обиду. Может даже не затаил, а так, просто отношение к коллеге подпортилось. Или какую "плюшку" не поделили, или еще какая-то проблема случилась. Nobody perfect. И руководитель, иногда даже не осознавая этого, в разговорах со своими людьми  начинает если и не поливать грязью коллегу, то, как минимум негативно о нем отзываться. В большинстве случаев это создает впечатление у группы. Негативное. Причем это впечатление проецируется не только на обвиняемого лидера, но и на его подчиненных.

2. Неразделенная ответственность. Случается, особенно при слабых процессах в компании, что за часть работы никто не отвечает. Или наоборот, отвечает сразу несколько групп. Получается, что никто не виноват, а работа запорота. Но мы-то знаем, что все сделали правильно. Значит за нагоняи от начальства виним коллег из другой группы. А они винят нас. Негатив нарастает и вот через пару месяцев уже "они" - подонки, виноватые во всем на свете.

3. Территориальное или функциональное разделение групп. Если есть внутри отдела 2 группы, одна из которых обитает на "малой земле", очень часто складывается ощущение, что "они" чужие. Мы вроде как все вместе собираемся, что-то делаем вместе. Мы - это "мы", а те ребята - "они". А если они еще и по функционалу несколько разные, так что общаться приходится нечасто, то тут уж разделение почти неизбежно. Так что когда что-то не то случается, мы старательно начинаем "их" обвинять. А далее как в п.2. Хотя вроде бы мы - одна команда. Хм... Отдел - может быть. А вот команды 2 или больше. Если вообще есть команда. Ровно так же может быть и при сильной функциональной разделенности.

4. Излишняя формализация процессов. Все продвинутые менеджеры очень любят процессы.  И это есть хорошо. Вот только за этими процессами нужно помнить и про людей. Иногда про людей-то мы и забываем, увлекшись красивыми картинками. Это, конечно, не значит, что картинки рисовать не надо. Надо просто так строить интерфейсы, чтобы они были разумно формальны и не предполагали полной роботизации. Ну или чтобы к роботизации были еще и люди живые приложены. Кто не верит, пусть попробует внедрить ITIL в небольшой конторе строго по книжке.

Пожалуй, хватит на сегодня. Продолжение - в следующей серии. Не переключайтесь!

Кстати, а Вы знаете еще причины подобных "пограничных конфликтов"? Мне было бы крайне интересно с ними познакомиться. Пишите, не стесняйтесь.

3 комментария:

  1. Не могу подобрать краткое название причины, суть в том что бизнес-процессы в компании организованы так, что вы с большой вероятностью станете антогонистами. Иногда такие процессы выстраивают сознательно, иногда "по глупости". Примеры - решаем что надо завести группу по контролю за соблюдением процессов разработки, возможно дело даже и полезное, всякие CMMI там всячески агитируют и все такое, но потенциально запросто можно получить конфликт, ведь теперь появился орган главной целью которого будет следить за вашей работой. Или другйо пример, есть сейлзы и им ставится задача - продать как можно больше, они и продают, и есть подразделение которое это выполнять все должно, продали ребята 20 проектов, и вот вы теперь живете в конторе и материте этих идиотов которые понапродовали всего и как теперь это выполнять...

    ОтветитьУдалить
  2. Да, большое спасибо!

    Об этом я особо не подумал. Видимо, у меня в практике не встречалось такого принципиального антогонизма. Я в следующей статье в комментариях добавлю ответ. ОК?

    ОтветитьУдалить

Примечание. Отправлять комментарии могут только участники этого блога.

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...