Страницы

четверг, 20 января 2011 г.

Пара слов про выбор KPI

Недавно у нас в хозяйстве случился Новый Год. А это не только мандарины, шампанское и 10 дней каникул. Это еще и процесс подведения итогов и формулировки заданий на следующий отчетный период. У кого год, у кого полгода. По разному бывает. Но в целом - есть такая штука, которая вроде как помогает жить. KPI называется. Расшифровывается оно как Key Performance Indicator, ключевые показатели эффективности. Думаю, практически каждый человек, поработавший в более-менее формализованной среде сталкивался с какой-то формой этой штуки. 

Сегодня я хотел бы поговорить о том, в каком ключе формулировать задачи, а также как от выбора правильных показателей зависит мотивация ваших сотрудников. А заодно посмотрим как совершенно четко и аккуратно при формальном выполнении KPI можно угробить реальные результаты. Вот Вы улыбаетесь, а это, между прочим, абсолютно реальная опасность. Неправильный выбор показателей эффективности может катастрофически повлиять на  реальные результаты работы.
Я встречал в разговорах и статьях очень много различных мнений о том, как надо и как не надо контролировать результаты сотрудников - от полного недоверия к подчиненным и подробнейшей детализации отчетов до полного доверия. Со всеми остановками. Некоторые авторы и собеседники призывали обязательно выделять время на детальный и доскональный контроль сотрудников. Другие призывали контролировать только ключевые точки. Третьи - только просматривать результирующую отчетность. И у каждого из них находились какие-то обоснования (иногда вполне логичные) в поддержку своей методики. Я тоже решил внести свою скромную лепту в обсуждение этой темы. Естественно, все нижесказанное - мое сугубо личное мнение, правда, основанное на прочтении массы литературы и определенном управленческом опыте.

Ну что ж, перейдем к сути.

Не секрет, что обычно KPI вводят как определенный численный и считаемый показатель эффективности. Крайне важно, чтобы он был прозрачным. Мои сотрудники обычно четко понимают какой бонус их ожидает по результатам работы и почему именно такой. Да, у нас выплачиваются бонусы по итогам полугодия :)

Но в четком понимании сути и метода расчета KPI есть и темная сторона. Люди часто начинают подстраивать свою работу именно под выполнение KPI, не обращая внимания на то, как эта работа повлияет на результаты компании в целом. А это, согласитесь, совсем не то, что ожидается. Конечно, здесь виноваты не столько линейные сотрудники, сколько менеджмент, поставивший такие показатели эффективности.

Вот пример: менеджер по продажам должен сделать N звонков в день. Если привязать эффективность к этому параметру, то звонки-то он сделает. А вот продаст ли что-то - неизвестно.

А Вы можете привести примеры неправильной постановки KPI?

Ну да ладно, когда с неправильными примерами все более-менее понятно, приступим к обсуждению "как надо". Прежде всего, давайте посмотрим, как можно разделить сотрудников по методике управления и мотивации:
1. Управление по процессам
2. Управление по задачам
3. Смешанное управление

При таком распределении можно выделять некоторые ключевые мотивационные зоны у каждого сотрудника.
1. Управление по процессам. Основной ценностью здесь будет точность и правильность выполнения процесса. Если у Вас есть идеальный процесс, то такой KPI гарантирует Вам его выполнение. Но идеальным бывает только газ, да и то только в школьных задачах. Идеального процесса у Вас, как правило, нет. А значит, всегда найдется "умник", который не выводя процесс из "зеленой зоны" приведет его к полному провалу. 

2. Управление по задачам. Ценность - полученный результат. А как именно он будет достигнут - абсолютно не важно. Если у Вас есть такие сотрудники, они должны быть очень хорошо организованы. Иначе Вам при проверке результата может стать очень и очень грустно. Все мы знаем насколько каждый человек может переоценивать свои силы, распылять их и сталкиваться с проблемами в правильном понимании других людей. А даже если понял правильно, есть ненулевой шанс, что задача будет выполняться в последний момент. Что из этого выходит мы все знаем.

3. Смешанное управление. Вы контролируете оба параметра - процесс и результат. Конкретная тонкая настройка, конечно, зависит от многих параметров, но на практике это довольно удобная форма. Вы видите определенные вехи в работе над задачей и до определенной степени контролируете результат. Это помогает на ранней стадии заметить сложности и скорректировать работу.

Все это можно сравнить с поездкой на такси. В первом случае вождение с соблюдением ПДД и правильные повороты доставят куда надо. Но если где-нибудь водитель проедет поворот, вряд ли Вы окажетесь в желанном месте. Второй случай - доставка до нужного места в определенное время. Но если таксист будет долго заниматься ерундой или не позаботится посмотреть дорогу, а потом попытается довезти Вас в срок, это может быть чревато серьезными неприятностями. В третьем случае Вы сможете контролировать (но менее точно) все параметры - и скорость движения (в целом) и повороты (по вехам) и место прибытия (собственно, по его достижению).  И корректировать процесс в процессе выполнения, ежели в том будет необходимость.

Понятно, что Вы просто физически не можете контролировать все до мельчайших деталей, на это просто не хватит никаких ресурсов. Но вот проводить периодические коррекции Вы сможете своевременно. Здесь главное найти правильный баланс между контролем и доверием. 

А теперь давайте вспомним, что у KPI как средства есть серьезные противники. Основной их довод я уже приводил - это возможность работать не на благо компании, а на конкретные, иногда не привязанные к реальности, магические буквы KPI. Что ж, во многом я готов согласиться с такими аргументами. А также добавить, что формализовать все в виде KPI невозможно. Помним, что их не должно быть больше 5, иначе серьезно теряется прозрачность и понимаемость системы. Некоторые предлагают вообще сформулировать ровно один параметр - прибыль компании. Дескать, люди будут работать именно на нее. Но я не согласен. Если уж и делать привязку, то только к плану. Да и то, очень осторожно. Например, если компания запланировано уходит в минус (реинвестиция денежного потока во что-то, возврат долгов, предсказуемые особенности рыночной ситуации etc), может привести к тому, что добросовестные сотрудники не получат ничего. Внимание, вопрос: какова будет их мотивированность? Захотят ли они дальше трудиться в этой компании? 

А ответ-то не всегда однозначен! По этому поводу очень полезно будет посмотреть выступление Андря Бибичева: Think Different. У меня некоторые мысли после просмотра заработали совершенно по-другому. Рекомендую.

Вы уже наверняка догадались, что я стараюсь пользоваться третьим вариантом формулировки и делать привязки к проценту качественно (процесс) выполненных (результат) задач. Причем серьезное нарушение процесса без четкого обоснования (и, при возможности, согласования) стоит довольно много процентов. Плюс у нас в компании есть привязка к выполнению плана. Даже если компания уходит в некоторый минус в соответствии с планом, это не значит, что в минус уходят и сотрудники. Часть бонуса привязана к показателям работы компании, часть - к личным показателям. Не идеально, но всяко ближе к правде.

Я крайне рекомендую сделать следующее:
1. Настроить процесс. Так чтобы он был понятен, имел четкие цели и мог быть разбит на этапы с четкими целями.
2. Выделить вехи для каждого процесса, те самые цели этапов. И обязательно контролировать их достижения. Если вдруг что-то пошло не так, сможете скорректировать полет. Хотя бы поймете на ранней стадии, что что-то пошло не так.
3. Контролировать какие-то разумные параметры течения процесса. Это позволит Вам избежать серьезных отклонений и последующих разборок.
4. Определите понятные и прозрачные KPI, привязанные к плану, процессу и результату. Когда привязка идет ко всем переменным, такие KPI довольно сложно обмануть.

Удачи Вам!

2 комментария:

  1. Интересная тема! Но раскрыта недостаточно :)!

    Вы не могли бы написать какие параметры вы лично отслеживаете и, самое главное, как определяете их численно?

    Мы в компании нашли способ отслеживать эффективность сотрудников, который нам пока нравится. В начале недели разработчики оценивают объём работ. Совершенно не важно в каких единицах (идеальные часы, дни, условные единицы). В конце недели осуществляется приёмка работ и подведение итогов по каждому сотруднику.

    ОтветитьУдалить
  2. Дмитрий, я не пытался в основном тексте навязать свое мнение про конкретные проценты. Поскольку, на мой взгляд, это довольно индивидуально.

    Расскажу как у нас сейчас.
    1. Бонус расчитывается как процент от зарплаты за период (полгода)
    2. Бонус состоит из 3 частей:
    1) Отклонение работы компании от плана 20% для линейных сотрудников
    2) Эффективность работы группы (по системе инцидент-менеджмента), 30% для линейных сотрудников
    3) Персональная эффективность (по оценке персональных задач), 50% для линейных сотрудников

    Персональная эффективность оценивается как функция от соблюдения процедур и выполненности задач.

    Для менеджеров соотношение долей выглядит по-другому.

    Итого, человек замотивирован работать на компанию, на интересы группы и выполнять свои задачи, не нарушая процедур работы.

    Вот такая система.

    Не факт, что подойдет разработчикам в точности, но общие принципы можно применить.

    ОтветитьУдалить

Примечание. Отправлять комментарии могут только участники этого блога.

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...